三、艰难困苦、玉汝于成的“绿色巨人”

和万国公司一样，迪尔公司也长期遭受工人罢工的困扰，尤其是当1970年中后期公司开始使用更多现代化设备来减少用工、降低成本时。1976年，6周的罢工使得迪尔产量减少、失去了部分市场份额；1979年，工人要求更长的带薪休假和增加基本工资而罢工3周，以劳资双方签署新合同而告终。

1986年，1.2名万UAW成员在四个主要工厂罢工，要求签订新合同以避免工资削减并维持工资随生活成本调整。迪尔随即关闭了其余UAW工厂，工会指责其封厂。由于销售低迷，迪尔的经销商的库存只能维持数月的销售，罢工使迪尔公司减少了库存和管理费用（备注：罢工停产使得库存减少，也使管理人员不上班，导致管理费用下降）。罢工持续了5个半月，以双方达成协议而结束。由于这次大罢工的影响，迪尔公司在1986年亏损了2.29亿美元，当年销售额为35亿美元，同比-15%；1987年亏损了9900万美元，当年销售额为41亿美元。

和万国公司一样，迪尔公司也遭受了这次农业危机的影响。经销商库存高企，工厂开工率只有一半。迪尔公司是如何应对，使得自己和经销商度过难关的呢？

一是未雨绸缪，升级工厂，降低成本。在1970年代销售形势较好、盈利高时，迪尔公司的领导层就决定用最新设备和技术来升级工厂包括精益生产方式和计算机辅助设计、制造，以提高质量、降低成本为目标，这样在产能利用率只有50%时，公司还能赢利。而在危机来临时，迪尔又进一步削减支出30%，包括裁员，降低原材料和管理费用，1980-1988年有42%的员工下岗，员工从6.5万人降至3.8万人。

同时，想方设法利用工厂的产能，为别的企业制造车桥和液压油缸，为汽车公司油漆保险杠，1986年还赢得了一个1100万美元的军队项目，开发机具修复被炮弹损毁的机场跑道。

二是降低债务，管好资产负债表。利用高额盈利来降低债务，并保持优异的资产负债结构，即使在利率高涨的情况下，也能以较低利息借款（利率低于15%）。在1981和1982这两年，迪尔公司的利息开支和管理费用低于销售收入的5%，而其他竞争对手为14%。

三是帮助经销商度过难关。这一时期，迪尔公司增加了大量短期借贷，支持经销商生存下去；1985年，在高达11个月库存的压力下（备注：这是在1986年的大罢工之前），迪尔拖拉机被迫降价30%销售。美国中西部地区有1/5的农机经销商关闭，优胜劣汰的结果是：实力较强的经销商保留了下来。

四是大力发展农机之外的其他业务，如草坪拖拉机、发动机、液压挖掘机和融资业务等。迪尔先后收购了一家人寿保险公司和一家农业融资公司，并扩展了其信贷公司的租赁业务。在1980年代初期和中期，迪尔公司积极为农民购买农机提供融资，还提供融资奖励，这样在农民缺钱时及时提供融资购买农机，不但提升了销售，也赢得了客户的忠诚度。

 约翰迪尔1988年推出的4055系列拖拉机

在经历了1986和1987两年的巨额亏损后，1988年，得益于弱势美元等有利因素，北美农业经济开始恢复，农民开始购买新机械。迪尔公司作为这次农业危机的主要幸存者，市场占有率从45%提高到55%，当年销售增加30%，达54亿美元，净利润达到创纪录的3.15亿美元，拖拉机销量猛增90%，收获机械销量则翻了三番。在1988和1989年，迪尔史无前例地推出了44个新产品，包括拖拉机、联合收割机和打捆机。

有人形象地概括迪尔公司度过1980年代危机的招数：日子好过时节俭；提早为荒年储粮；不要光看赚了多少钱，更要看借了多少债；不断投钱提高自己的赚钱能力（为提高效率不断改善）。

四、“蓝色力量”之崛起

在凯斯与万国合并之后不到一年，1985年10月福特汽车公司宣布收购斯佩里（Sperry）)集团（主业为电子和计算机）的纽荷兰农机（Sperry New Holland）业务。当时福特汽车的年销售额约500亿美元，其农机业务约13亿美元，占总销售收入的2.6%，主要产品是中小型拖拉机。斯佩里纽荷兰农机业务1980年销售额是10亿美元，其后数年销售下降，1984年为7.15亿美元，但仍有盈利（营业利润3400万美元）。产品以联合收割机、牧草和青贮机械为主，其历史可以追溯到1895年，1947年被电子企业斯佩里集团收购，自动捡拾打结打捆机是其在农机发展上的一项贡献，双轴流滚筒联合收割机是其近年开发的创新产品。

斯佩里集团当时出售纽荷兰业务，主要是为了集中资源发展计算机业务，当然也有传闻，其电子和计算机业务有可能重组，剥离销售不振的农机业务有利于后续发展。（1986年，斯佩里与Burroughs 合并成立优利系统（Unisys））

斯佩里纽荷兰农机业务的账面价值达8亿美元，福特以3.3亿美元现金并承担1.1亿元债务达成收购，斯佩里也为剥离农机业务销记了2.2亿美元。1987年1月，福特汽车完成对纽荷兰农机业务的收购并将农机部门改称福特纽荷兰(Ford New Holland)，通过这次收购，福特纽荷兰的产品线从拖拉机，扩展到联合收割机、牧草和青贮机械，由于产品基本不重叠，因此在重组方面的难度要比凯斯和万国的合并小得多。同年福特纽荷兰又出手收购加拿大的大型拖拉机制造商凡斯泰尔（Versatile）,进一步拓展了其产品线，成为继迪尔、凯斯万国之后的第三大全系列农机制造商，有1.8万名员工，2500家经销商，年销售额达到20亿美元。

福特7810S拖拉机牵引纽荷兰饲料搅拌车

但就在1986年11月，福特纽荷兰宣布将于1988年底关闭位于密歇根州的拖拉机工厂，将拖拉机的制造迁至英国，800多名员工安置到福特在美国的其他工厂，其时工厂产能利用率只有35%，日产拖拉机55台；联合收割机等产品继续在美国生产。当时福特的解释是美国的生产成本太高，已不适合生产中小型拖拉机，而欧洲的人工成本则要便宜得多，美国的进口关税也低于欧洲。福特也成为最后一个离开美国制造的中小型拖拉机制造商，尽管北美仍然是其最大市场。

从1939年福特返回美国生产拖拉机，到1989年再次退出“美国制造”，这次延续了半个世纪，其拖拉机先后在Rouge工厂（1939-1945，9N/2N拖拉机）、HighlandPark工厂（1945-1974，8N/FORD）和Romeo工厂（1974-1988）生产。此时其在拖拉机市场最大的宿敌万国公司已经被兼并，阿利斯·查默斯的拖拉机工厂已经关闭，迪尔公司的中小型拖拉机也不在美国生产，曾经爱过恨过的福格森则陷入债务困境、关闭了美国的拖拉机工厂、被加拿大政府救助,后更名为Varity，“拔剑四顾心茫然，昔日英雄安在哉？“，而此时日本的小型拖拉机已大举进入美国市场。

福特的一系列收购举措，体现了在市场长期低迷的情况下，企业在扩大产品线以抵御市场波动的努力，同时也表明在市场日益全球化的背景下，竞争日益白热化，惟有做强做大，才能生存和发展。1990年，福特纽荷兰拥有1.7万名员工，年销售额28亿美元。

1990年12月，菲亚特和福特签署协议-菲亚特收购福特纽荷兰80%的股份，福特将在2-4年转让剩余的20%股份，菲亚特的农机和工程机械部门FIAT Geotech 与福特纽荷兰合并，新公司命名为N.H. Geotech, 1993年改称纽荷兰，由此诞生了一家销售收入50亿美元的全球性农机制造商。当时福特纽荷兰业务占福特汽车公司业务的不到3%，出售福特纽荷兰（几乎同时也以13亿美元剥离其航空航天业务），可以使其专注于汽车业务，并减少周期性波动。菲亚特农机1918年起源于意大利，其拖拉机在欧洲大陆有较高的市场份额，1977年通过控股牧草机械品牌海斯顿（Hesston，菲亚特拖拉机进口商），拓展北美市场，并以海斯顿（Hesston）作为品牌销售其拖拉机，兼并福特纽荷兰则大大提升其在北美地区的地位并提高英国和北欧市场份额。合并时两家公司销售农业机械近18万台，其中拖拉机12.5万台，联合收割机、牧草青贮机和其他机械5.4万台，庞大的生产规模和地区分布，使其能够经受更大的市场风浪，并试图与最强的竞争对手抗衡。

1999年，菲亚特集团再次出手，拿出43亿美元收购已于1994年上市的凯斯公司（Case Corporation），并将凯斯万国与纽荷兰合并成立凯斯纽荷兰公司(CNHGlobal), 两家公司合计销售额接近120亿美元（凯斯61亿美元、纽荷兰57亿美元），员工3.9万人。在产品上，纽荷兰主要提供中小马力装备，凯斯在大马力拖拉机具有优势；在地域分布上，纽荷兰在西欧、巴西、中东、亚洲和非洲占据优势，凯斯则在北美、南美和东欧较为强势。然而“两强联合“之路并不平坦， 2001年凯斯纽荷兰实现拖拉机和联合收割机销售行业第一，农机年销售额一度超过迪尔公司，但合并后的前三年，年销售额均在100亿美元左右徘徊，净利润为-3.81，-3.32和-4.26亿美元，到2004年公司的销售才跨过120亿美元，净利润也由负转正，盈利1.25亿元。到2006年销售额达到130亿美元，净利润达2.92亿元，这些业绩的取得，一方面是合并的效应逐步显现，另一方面也是欧美农机市场好转的结果。在此其间农机业务销售占比60-65%， 分别是2000年61亿美元，2004年80亿美元，2006年78亿美元。

1918年从亚平宁半岛起步，在欧洲发展60年后，在1977、91和99年通过三次收购，在北美起步、拓展, 1996年在纽交所上市，融入主流市场，并努力冲击全球农机销售的最高峰，菲亚特这22年间的历程对中国农机企业的全球化和力图进入世界农机第一方阵，或有启示吧！

在本篇即将收尾之际，我们还应该提到阿利斯·查默斯（Allis-Chalmers）公司，这家成立于1901年、从1912年起制造拖拉机，开创了拖拉机“造型时代”的公司，这家在福特逊拖拉机1928年首次退出“美国制造”后为福特经销商生产U型拖拉机的公司，这家在拖拉机行业首先大规模推广橡胶轮胎的公司，在1985年，因经营困难、债务高企，将其农机业务出售给德国KHD公司-当时道依茨-法尔公司的母公司。KHD公司把新公司更名为道依茨-阿利斯 (Deutz-Allis Corp.), 未及5年，1990年道依茨-阿利斯出售给管理层并更名为阿利斯-格林纳公司（Allis-Gleaner Corporation ，简称AGCO爱科)，1994年另一个农机老牌麦赛福格森（MF）被爱科以3.28亿美元从Varity公司收购。1997年、2002年和2004年，爱科公司又分别将芬特(Fendt)、挑战者(Challenger)和维美德(Valtra)收入囊中，逐步发展成为今天的美国爱科公司（AGCO Corporation）。

可以说，正是1980年代美国的农业危机和农机市场的持续低迷，促使企业间不断兼并收购、纵横向发展，造就了当今世界农机制造企业的主要竞争格局。